• 52 722 2462370
  • ruben.guzman@rberny.com
  • Toluca, Estado de México
Gestión de TI
Termina la Saga de Gestión del Cambio

Termina la Saga de Gestión del Cambio

Gestión del cambio Rberny 2020 Parte 5 Riesgos

La Gestión de Riesgos es una gran Tarea.

Por lo que hemos visto, un cambio empresarial viene acompañado de amenazas que pueden desestabilizar la iniciativa o llevarla a un punto muerto, que se estanque o que fracase, por ello es importante que el equipo y tu dediquen tiempo a analizar los riesgos y llegar a las contrariedades.

Iniciaremos viendo la diferencia entre un riesgo y una contrariedad, pues bien, el riesgo es algo que puede que ocurra, pero que todavía no ha afectado a la iniciativa de cambio, hasta este momento es posible intentar cambiar los riesgos proactivamente.

En otro contexto, las contrariedades son problemas que ya han ocurrido y que están impactando ahora en el proceso de cambio, les recomiendo despejarse de preocupaciones, deben de reaccionar a la contrariedad inmediatamente.

Centrémonos en los riesgos

Si sabemos gestionar correctamente los riesgos, estos se pueden evitar que sucedan, los gestores del cambio trabajamos para que los riesgos no se deriven en contrariedades, de esta manera, lo mejor es dedicar un tiempo a hacer una lluvia de ideas sobre los riesgos potenciales que podrían afectar al progreso y planificar actividades para mitigarlos, recuerden, todas las iniciativas de cambio son distintas y también, sus riesgos, potenciales, sin embargo, en las iniciativas de cambio existen varias categorías de riesgos comunes.

El más común, podría haber problemas con la aprobación de las partes involucradas, entonces una buena estrategia de mitigación es analizar a las partes involucradas más influyentes y estudiar cómo aumentar la probabilidad de que acepten los cambios.

Entonces, el riesgo es que se tiene la probabilidad de la falta de aprobación.

La verdad no sé por qué algunos gestores se detienen aquí y no piensan en las medidas de mitigación que podrían reducir el impacto si no consiguen suficiente aprobación, sin demeritar, pero el perfil puede no ser el correcto, no es una cualidad del liderazgo, lo que hay que hacer es dar soluciones, bueno pensemos que algunas medidas para reducir las consecuencias negativas es tener maniobras predeterminadas por los directivos o concentrarse en partes involucradas alternativas que podrían influir en un área concreta.

Una mala práctica es cuando un empleado se hace dueño del conocimiento de alguna parte del proceso, donde la organización piensa que, sin él, el negocio pararía, bueno la falta de madurez empresarial nos puede llevar a ello, para ello posteriormente hare un artículo, ya que es buen tema, pero extenso.

Entonces, el riesgo es que un empleado clave de la organización se vaya.

Este riesgo puede acarrear muchas consecuencias, iniciando por que enviaría una señal errónea a los demás de que los cambios no son una buena idea y que se va para evitar próximas calamidades, podría ser que una cantidad mayor de las partes involucradas quisieran irse, lo cual es crucial y si se van podrían ser negativo para ayudarte a diseñar e incorporar los cambios, ¿Qué complicado?

Para abordar los riesgos de la salida del personal, recomiendo que se tomen medidas de mitigación informando y ayudando a los que tomarán el lugar de los empleados que se fueron, recuerda si documentaste los procesos, eso ayudara a que la salida de personal, por las razones que sean, estas no sean de un gran impacto.

¿Qué les parece este riesgo?

Problemas de preparación de la organización

Esta es un área significativa de riesgos, aun cuando a pesar de trabajo realizado, empiezan a fallar otras dinámicas de la empresa, como los cambios en el panorama competitivo, regulador o personal, muchos de ellos significan que la empresa no estaba preparada para implementar el cambio cuando estaba planeado.

¿Cómo hacemos que no sea de impacto?

Considero que la principal medida de mitigación es hacer una evaluación de la preparación y las habilidades, centrándose en examinar el nivel de cambio general que tiene lugar en la empresa y el nivel de colaboración entre los departamentos en los que el cambio debe ser considerable, la colaboración es importante, ya que el cambio conlleva a resultados inesperados, la colaboración entre los equipos es la mejor manera de lidiar con estos problemas.

Las contrariedades

Hay que tener mucha tranquilidad cuando se presenten dichas contrariedades, es importante que reacciones y lidies con ellas para minimizar su impacto en tu trabajo, no obstante, no tienes que resolverlas todas tú, una buena técnica es asignar la resolución de contrariedades a los empleados informados y después, hacer un seguimiento de su progreso, la gestión de los riesgos y las contrariedades consumen mucho tiempo y pueden ser difíciles emocionalmente, te recomiendo que no te dejes llevar por las emociones, guía a tu equipo y a los directivos en la gestión de los riesgos; te alegrarás de haberlo hecho.

La gestión de los cambios en los cargos

Nuevos cargos originados por los cambios

En una iniciativa de cambio, algunos cargos cambian por completo y se necesita formación y por lo tanto, asistencia para los involucrados, otros pueden parecer muy similares en la superficie, pero el nivel de frustración que pueden causar en los empleados los cambios sutiles es notable, recomiendo que cuando implementen un cambio, es importante que tú y tu equipo trabajen con las partes involucradas para planear los cargos y los recursos necesarios, para ello conozco 5 pasos que van en secuencia:

Paso 1

Debes de asegurar que tú y las partes involucradas han definido nuevos procesos y los conocen a fondo, recuerden que no puedes definir los cargos y los recursos si no conoces los procesos que se supone que tienes que seguir, entonces hay que elaborar el documento de evaluación del impacto, el cual puede serles de gran ayuda, hay que documentar procesos.

Paso 2

Definir responsables explícitos para cada uno de los nuevos procesos de cambio que se pretende aplicar, cuidado esto les puede parecer fácil, pero no se dejen engañar, muchas iniciativas de cambio resultan en procesos relacionados con varios departamentos que nunca han trabajado entre ellos, en estos casos, asignar un responsable puede implicar cambios de autoridad que no son fáciles de gestionar, les recomiendo trabajar con tu equipo de directivos y encomienda opciones para que los directivos se ocupen de la propiedad de los nuevos cargos y sus procesos.

Paso 3

En este paso, ya podemos definir los cargos relacionados con el nuevo entorno de cambio, trabaja con tus procesos y los propietarios y con ello determina qué nuevas responsabilidades se necesitan en la organización, recuerda hazlo sin tratar de adaptar un nuevo cargo a un empleado específico, eso no es ético, definan los cargos nuevos o modificados y los recursos necesarios desde cero y asegúrense de que encajan con los nuevos procesos.

Paso 4

Para llegar a este paso es únicamente si antes se definieron esos cargos nuevos o modificados, nuevamente, trabaja con el equipo de directivos para identificar los candidatos más apropiados que puedan acoplarse en los nuevos cargos, por favor, no te desanimes si no tienes candidatos perfectos para estos cargos, son cosas que pasan y suele ser así, entonces cuando identifiques a los candidatos para los cargos nuevos o alterados, haz un gráfico de habilidades que se integre en un perfil y un itinerario que defina la formación necesaria para asegurar que los miembros de tu equipo puedan llevar a cabo sus tareas adecuadamente.

Paso 5

El último paso es planificar y guiar la formación necesaria para tener empleados listos que ejerzan sus cargos cuando se implementen los cambios, esta es una tarea intensiva y  que debe ser planea detenidamente, es posible que tengas que programar un número de sesiones puntuales para algunos cargos y deberían ser cercanas a la implementación del cambio, recuerda, ahora si ya estamos en un momento intenso, tanto para tu equipo como para toda la empresa, por lo que estoy seguro de que la planificación es esencial, los pasos anteriores te ayudaran a gestionar apropiadamente los cargos y los recursos, empieza la mejora y el crecimiento, y por favor documenta, lleva registros.

Beneficios comerciales

En mi experiencia, gestionar los beneficios de una iniciativa de cambio, es cómo manejar un avión, en este proceso, la mayoría del tiempo vas mirando hacia adelante, no obstante, de vez en cuando, tienes que fijarte en el gran tablero de mandos para saber los niveles que nos auxilian a manejarlo, en una iniciativa de cambio, el tablero de mandos son el compromiso de los directivos y las medidas.

Para gestionar los beneficios del cambio, utilizo los siguientes recursos:

Generalmente se cuenta con un comité o consejo que toma las decisiones, es un comité directivo que sigue trabajando después de la implementación; un conjunto de monitores bien colocados para medir la eficacia del cambio; y alteraciones en el entorno que les ayuda con la sostenibilidad de los objetivos.

La toma de decisiones

Las empresas raramente son estáticas y la iniciativa de cambio menos, independientemente de lo amplia que sea, no será la última, entonces habrá también ajustes u otros cambios más pequeños y por ende serán más ágiles en el mercado, recuerden esto exige una gestión continua, los integrantes del comité están acostumbrados a gestionar el cambio y las dinámicas comerciales relacionadas con él negocio, no pierdan de vista eso.

Continuidad

Es astuto de su parte que continúen trabajando una vez que haya concluido la iniciativa, así patrocinarán los cambios adicionales del entorno si tuviera cambios de mejora, entonces este patrocinio puede ser el factor más importante para gestionar los beneficios de forma duradera.

Información

En cualquier tipo de toma de decisiones, ningún comité directivo puede funcionar apropiadamente sin la medición de datos, así que también les recomiendo aplicar medidas continuas, recopilar información y documentarla, siguiendo la idea, cualquier proceso que se establezca en la iniciativa de cambio, debería incluir una consideración para los nuevos indicadores clave del proceso, medidas que resalten el éxito del negocio directamente, un ejemplo, el incremento del nivel de producción de una línea de fabricación reestructurada o la cantidad reducida de errores registrados en un código de programación con nuevas técnicas de desarrollo.

Cambios Sostenibles

El último componente para gestionar los beneficios del negocio es implementar cambios sostenibles, recuerden son las políticas y las prácticas que convierten los cambios en parte del trabajo diario de la organización, para ello es conveniente establecer los medidores y elementos al aplicar el cambio a largo plazo.

Incluye nuevas medidas en los planes de rendimiento de los empleados.

Si has implementado cambios en los procesos, en la manera de medir el éxito de tus empleados, también, debería cambiar las nuevas medidas y estas pueden reforzar los cambios de conducta que quieres conseguir.

Una política de revisión vinculada al comité directivo.

Este consejo está formado por empleados clave, en oposición a los gerentes, que aseguran que las nuevas políticas sean conocidas y funcionen, estos pueden hacer recomendaciones al comité directivo sobre cambios o ajustes basados en la vivencia y la práctica de sus procesos, lo observado es que esto mantiene a los empleados y a los gerentes comprometidos para mantener el cambio a largo plazo.

Un nuevo conjunto de criterios para aprobar los proyectos.

Por supuesto que se ha cambiado la manera de hacer las cosas y con ello puesto en práctica nuevos beneficios, los proyectos nuevos deberán reforzarlos, así que deben actualizarse los criterios de aprobación para los proyectos.

Un plan de formación ajustado para los nuevos empleados.

Tu formación no debería terminar con la conclusión de tu iniciativa de cambio, debes integrar nuevos enfoques de formación, al igual que nuevas conductas.

Estas son mis recomendaciones para gestionar los beneficios, todo debe fluir sin incidentes.

La visión del Futuro

  • ¿Qué los empleados pasen por una iniciativa de cambio?
  • ¿Qué hacer con ello?

Tienes que compartir información y puedes hacerlo de muchas formas, sin embargo, conseguirán mejor su propósito si saben transmitir una imagen a las partes involucradas y compartes la visión de hacia dónde van, para ello, existen 5 factores que deben tener en cuenta:

Factor 1

Busca los valores corporativos publicados y ya aceptados por los empleados.

Los empleados suelen quedarse en una empresa donde se sienten cómodos con los valores, como la iniciativa de cambio puede alterarlos o realzarlos, es importante que los tengas en cuenta al crear la visión compartida del futuro por el cambio, eso ayuda a que se conozcan la visión correcta.

Factor 2

Vincula la iniciativa de cambio a las estrategias corporativas.

Si todos ven que el cambio ayuda a que la empresa avance estratégicamente, estimularás los resultados del cambio.

Factor 3

Metas priorizadas.

Las iniciativas de cambio pueden ser ambiciosas, así que es importante que los empleados se concentren en los objetivos de mayor prioridad, procura exponer las metas y prioridades que puede ayudar a que las partes involucradas ocupadas actúen en cualquier momento, desafortunadamente, sin unas prioridades descritas, sus acciones podrían ser incoherentes y crearte problemas con el cambio, por ello documenten su Gestión del cambio.

Factor 3

Prioriza las actividades usuales de la empresa junto con las tareas cambiadas.

Es común en algunas empresas que se quiera que el equipo de ventas continúe vendiendo el producto mientras se aplican los cambios y puede que se necesite tiempo para que los cambios sean buenos, entonces es muy importante que se conozcan sus prioridades y que la gestión concuerde con el equilibrio entre el cambio y sus tareas.

Factor 4

Recuerda está bien soñar, pero sé realista.

Algunas iniciativas de cambio tienen objetivos de amplio alcance y a largo plazo y eso está bien, pero si vas muy lejos con la visión del cambio, puede que confundas a las partes involucradas, en vez de conseguir su apoyo, no hay que dejarse llevar por el ímpetu.

Factor 5

Deberías dar a conocer los pasos que llevan a la visión del futuro.

Bueno este es el último factor y les hago una recomendación muy importante, antes de compartir la visión de futuro con los empleados, pónganla a prueba, confirmen que concuerde con la de las partes involucradas clave y si es necesario, haz algunos ajustes y después compártela de manera más amplia.

Estas son mis recomendaciones para compartir la visión de cambio, prueba y crece.

Indica el cambio

Es bastante común que cuando se realice la propuesta de cambio, los tomadores de decisiones quieran casi palpar los resultados, aun cuando no lo crean así pasa y no esta mal, ya que es natural que esto se vea reflejado y tengan dificultades de creer, la necesidad de vivir algo antes de aceptar que es real, es una condición humana, así que no lo veas mal.

Es nuestro trabajo interactuar con directivos para ayudarlos a mostrar los cambios deseados y promover que difundan los objetivos con el ejemplo, para ello recomiendo háganlos visibles, pienso que una cosa es decirle a un gerente que adopte un cambio, pero hacerlo de manera pública impacta mucho más y seguramente en la próxima reunión se presente el gerente con ideas nuevas, ayuda al equipo para que vea que el gerente lleva las ideas a la práctica, en seguida, busca la coherencia, cuando se aplique un nuevo procedimiento en la organización, confirma que se ejecuta del mismo modo en toda la empresa.

EL personal es muy inteligente, por lo que, si ven que las normas se aplican de manera distinta en cada departamento, se reducirá su significado y sus beneficios, en consecuencia disminuirá la aprobación para los cambios, entonces la coherencia no significa que no puedas adaptar las mejoras en la organización, sino que es probable que otro departamento haya dado con un ajuste que debería ser una norma nueva, se ágil e Identifica el ajuste, hazlo público, promueve la revisión para que sea coherente en toda la empresa, aseguraren  que se realicen los cambios apropiados en los modelos de gestión y hay que supervísalos de cerca, es común que los cambios empresariales consistan en cambiar el sistema de toma de decisiones y esto puede resultar difícil.

Hay que cuidar los detalles siempre, ya que algunos gerentes están acostumbrados a examinar cada parte antes de aprobar algo, puede que estos gerentes no estén tranquilos y sigan analizando el trabajo, también otros tienen un enfoque más liguero y se les pide que revisen cinco o seis condiciones antes de conceder una solicitud, de igual manera nos encontraremos con los que piensen o consideren que el proceso es tedioso y no revisen bien, entonces para que haya una coherencia, desarrolla modelos de gestión, enséñalos y ajústalos para que las decisiones coincidan con los cambios deseados.

Asegúrense que los sistemas tecnológicos se modifican rápidamente para ajustarse a los cambios, al principio de un cambio, puedes seguir con tu solución informática durante un periodo breve, pero si no se cambian los sistemas en un plazo razonable, les darás la impresión a tus empleados de que los cambios no son tan importantes, como responsable de TI, reducirá los beneficios conseguidos.

¿Quieres que las partes involucradas crean en los cambios que se desean implementar?

La respuesta es evidente, si los lideres dan ejemplo, el equipo los seguirá.

Evalúa el cambio

Personalmente, gestionar el proceso de cambio, es muy satisfactorio, no obstante hay partes del proceso que pueden crear un ambiente de tensión y esta puede ser al evaluar el cambio como tal y vayamos descubriendo cosas sobre los cambios implementados gracias a una buena evaluación, recuerden, en los cambios se pueden formar cuellos de botella, o pueden tener un impacto que se produce cuando trabajas en una línea de producción o en una cadena de empalme, optimizar una parte de tu negocio puede originar una ralentización en otra, sin duda, los empleados verán los cambios en los cuellos de botella rápidamente, así que, prepárate para evaluarlos y planificar cambios adicionales.

He constatado que, si obtienes buenos resultados en lo que mides, entonces, se adhiere una verdad y es que allí donde se miden también los descubrimientos, los cambios que ejecutan y cuando van emparejados con buenas técnicas para medir la eficacia, no solo pueden crear la mejora en tu negocio, sino que revelan oportunidades de nuevos cambios.

Al implementar los cambios, los empleados empiezan a gestionar de otra manera, en muchas ocasiones un cambio pequeño en un área puede inspirar otras ideas trascendentales, recuerda que después de implementar un cambio es buena estrategia revisar las medidas en toda la empresa y escuchar las ideas de los empleados cuando surjan, ya que podrían ser buenas.

Al evaluar los cambios también pueden aparecer puntos débiles.

Regularmente cuando se identifican puntos débiles y al solucionarlos, la empresa puede ahorrar mucho dinero, de igual manera encontraras comentarios y revelaciones de los empleados, que estoy seguro que tendrán nuevas oportunidades gracias a ellos.

La sinergia, los cambios favorables pueden inspirar a que tu equipo busque otras mejoras, ya han visto que hacer las cosas como siempre no es tan prometedor y todos quieren entrar en el plan de hacer cambios y aplicar mejoras, aun cuando está bien aprovechar esta energía, las partes involucradas pueden sufrir un poco, entonces, asegúrate de que se han analizado detalladamente las ideas nuevas y que se lleva a cabo un caso de negocio para los próximos cambios.

No caigas en el espejismo de intentar implementar un plan imprudente que busca más cambios no considerados o que no lleven una lógica aceptable, sin embargo, esto ocurre muchas veces, recuerden, un cambio tiene éxito con el entusiasmo de la gente y regularmente se olvida de todo el trabajo que conllevó conseguirlo.

Comentarios

Los beneficios de lograr gestionar el cambio en una empresa son considerables, en muchos casos se pueden gestionar iniciativas grandes y ambiciosas que aumentan tus probabilidades de encontrarte con problemas, un buen gestor del cambio visualizará los logros y solucionarlos dependerán de nuestra capacidad de identificar y gestionar esos problemas.

Sé que hay muchos expertos, que estarán a favor o en contra de lo que expongo en este escrito, les comento, lo he apoyado en mi experiencia, sin embargo y con gran ilusión espero que mis recomendaciones los ayuden, con todo, la gestión del cambio es una tarea ambiciosa, así que, siempre se puede aprender más.

Mi Curso:            Habilidades Directivas y Gestión del Cambio

Espero que te haya gustado este articulo y continúes ampliando tu conocimiento y tus experiencias en la gestión del cambio, así que bienvenidos sus comentarios.

Con este parte terminamos la saga de la gestión del cambio Rberny 2020.

Saludos

Firma2020Rberny

Bibliografía

Clavijo S, (2017). La República, Sector servicios: desempeño reciente y perspectivas 2017.

https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-servicios-desempeno-reciente-y-perspectivas-2017-2544638

Luis Eduardo Garzon, Enrique Borda Villegas, Juan Carlos Cortes Gonzalez, Gloria Lucia Ospina Solorzano, Andrea Torres Matiz. Decreto del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, 2014.

http://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/51963/Decreto+1443.pdf/e87e2187-2152-a5d7-fd1d-7354558d661e

Lewin, K. (2005). La Teoría del campo y el aprendizaje.

http://forteza.sis.ucm.es/apto/alum0203/lewink.pdf

A. J. Acosta, N. Fernández Pérez y M. Mollón Matías, Recursos humanos en empresas de turismo y hostelería. Madrid: Pearson Alhambra, 2008

N. M. Barlow, Re-think. Piensa diferente. Barcelona, España: Alienta Editorial, 2007

T. Bates, Cómo gestionar el cambio tecnológico: Estrategias para los responsables de centros universitarios (Biblioteca de educación. Nuevas tecnologías, no. 6). Barcelona, España: Gedisa, 2001.

K. Blanchard, P. Zigarmi y D. Zigarmi, Leadership and the one minute manager: Increasing effectiveness throughsituational leadership (The One Minute Manager). New York, NY, USA: William Morrow and Company, Inc., 1996.

J. Dyer, H. Gregersen y C. M. Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business Review Press, 2011

P. Hersey, K. H. Blanchard y D. E. Johnson, Management of Organizational Behavior, 10th ed. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson, 2012.

J. C. Hunter, La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo, 8ª ed. Madrid, España: Empresa Activa, 2013.

IBM, “Capitalizing on complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study,” IBM Global Business Services, Somers, NY, USA, GBE03297-USEN-00, 2010. Disponible en: https://goo.gl/avJZzY       

S. Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio, 53ª ed. (Narrativa empresarial). Madrid, España: Empresa Activa, 2000.

M. Krogerus y R. Tschäppeler, El pequeño libro de las grandes decisiones: 50 modelos para el pensamiento estratégico. Boadilla del Monte, Madrid, España: Alienta Editorial, 2011.

J. Mateo, Cuentos que mi jefe nunca me contó, 4ª ed. (Aula maestra). Madrid, España: LID Editorial Empresarial, 2011

W. Poundstone, El dilema del prisionero: John von Neumann, la teoría de juegos y la bomba (Ciencia y técnica. Matemáticas, no. 2200). Madrid, España: Alianza Editorial, 2005.

K. Robinson, El elemento: Descubrir tu pasión lo cambia todo. Barcelona, España: Conecta, 2012.

M. Stevenson, Un viaje optimista por el futuro, 2ª ed. Barcelona: Galaxia Gutenberg, 2011.

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.

EnglishFrançaisDeutschEspañol
A %d blogueros les gusta esto: